Cuánto cuesta realmente una mala contratación

Cuando una contratación no funciona, la cuenta que se hace casi siempre es la misma: lo que se le pagó a esa persona mientras estuvo, más la liquidación. Un número incómodo pero asumible, y por eso la conclusión suele ser que hay que seguir adelante y contratar a otro.

El problema es que esa cuenta deja por fuera entre el sesenta y el ochenta por ciento del costo real.

Las seis partidas que nadie suma

1. El tiempo del equipo que lo seleccionó

Publicar, filtrar, llamar, coordinar agendas, entrevistar, decidir. Entre el jefe del área y quien lleve gestión humana, un proceso para un mando medio consume fácilmente entre veinte y cuarenta horas. Horas de gente cara, que no estaba haciendo su trabajo.

2. La curva de aprendizaje que no se completó

Nadie rinde al cien por ciento desde el primer día. Según el cargo, entre uno y seis meses hasta alcanzar el desempeño esperado. Si la persona se va al cuarto mes, usted pagó la curva completa y no recibió la productividad que venía después.

3. La productividad del equipo alrededor

Mientras alguien aprende, alguien más enseña. Y cuando se va, el equipo cubre el hueco. Son dos periodos de menor rendimiento colectivo por cada contratación fallida, y el segundo suele ser más largo que el primero.

4. Lo que se dañó mientras estuvo

Esta es la partida más variable y la más alta. Un vendedor que no funcionó dejó clientes mal atendidos. Un jefe que no funcionó dejó un equipo desmotivado y, con frecuencia, dos renuncias de gente buena que sí servía. Un cargo con manejo de inventario dejó descuadres.

El daño no se va cuando se va la persona.

5. El costo de repetir el proceso

Se vuelve a empezar, normalmente con más prisa que la primera vez, que es justo la condición en la que se vuelve a elegir mal.

6. El desgaste de quien tiene que decidir otra vez

Difícil de cuantificar y muy real. Un jefe que se equivocó dos veces seguidas con el mismo cargo empieza a dudar de su propio criterio, y eso se nota en cómo decide las siguientes.

Un orden de magnitud

Las estimaciones que circulan en gestión humana sitúan el costo de una contratación fallida entre medio salario anual y el salario anual completo del cargo, según el nivel: más bajo en cargos operativos, mucho más alto en cargos con gente a cargo o con relación directa con clientes.

Son estimaciones, no una ley. Pero sirven para una pregunta útil: ¿cuánto estaría dispuesto a invertir en no equivocarse, sabiendo que equivocarse cuesta eso?

Puesta así, la decisión de ahorrarse dos semanas de evaluación en un cargo de dirección se ve distinta.

Dónde se origina el error, casi siempre

En nuestra experiencia, las contrataciones que fallan rara vez fallan en la entrevista. Fallan antes.

El perfil estaba mal definido. Se buscó «un jefe de bodega con cinco años de experiencia» sin preguntarse qué tiene que resolver esa persona en los primeros seis meses. Con un perfil así, cualquier candidato parece adecuado y ninguno lo es.

Se evaluó la hoja de vida, no a la persona. La experiencia dice qué hizo. No dice cómo piensa, cómo reacciona bajo presión ni cómo se va a relacionar con su jefe. Dos candidatos con la misma hoja de vida pueden rendir de forma completamente distinta en el mismo cargo.

Se decidió con prisa. La urgencia es el factor que más deteriora la calidad de una contratación, y es el más frecuente.

Qué baja el riesgo de verdad

• Definir el perfil por lo que la persona tiene que lograr, no por años de experiencia. Tres resultados esperados en los primeros seis meses.
• Evaluar cómo piensa y actúa, con entrevistas por competencias y evaluación psicológica, no solo con la trayectoria.
• Tener candidatos antes de la urgencia, para no decidir contra el reloj.
• Acompañar los primeros 90 días. Buena parte de las salidas tempranas se podían evitar con una conversación en la semana tres.

Si ya le pasó

Si una contratación reciente no funcionó, lo más valioso que puede hacer antes de volver a buscar es entender por qué. No para asignar culpas: para no repetir la misma decisión con otro nombre.

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